Il lato oscuro della personalità: come l'assessment rileva i derailer che distruggono le carriere brillanti

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Alcune delle carriere più brillanti si interrompono improvvisamente. Manager con track record eccellenti che implodono in posizioni di maggiore responsabilità. Leader rispettati che in situazioni di pressione intensa rivelano comportamenti che distruggono team e reputazioni. Questi fallimenti non sono casuali e non sono incomprensibili: sono il risultato prevedibile di caratteristiche di personalità che nelle fasi di successo rimangono latenti — e che lo stress e il potere portano alla superficie.

Robert e Joyce Hogan hanno dedicato decenni a studiare questo fenomeno, che definiscono "dark side of personality" — il lato oscuro della personalità. Il loro strumento, l'Hogan Development Survey (HDS), misura undici scale che corrispondono ad altrettanti pattern di comportamento disfunzionale sotto stress: dall'eccentricità alla drammaticità, dall'arroganza alla diffidenza, dalla dipendenza alla passività aggressiva. Questi pattern non sono patologie cliniche — sono caratteristiche di personalità subcliniche che in condizioni normali possono persino sembrare punti di forza, ma che sotto pressione si trasformano in rischi concreti per la leadership.

I derailer più comuni nei leader ad alto potenziale

• Arroganza — la convinzione di essere superiori e di non aver bisogno del contributo degli altri; nelle fasi di successo appare come sicurezza, nelle fasi di crisi produce isolamento e rifiuto del feedback correttivo
• Drammaticità — l'intensità emotiva come modalità relazionale dominante; produce carisma nel breve termine e instabilità e imprevedibilità nel medio
• Diffidenza — la tendenza a vedere minacce e secondi fini nelle azioni degli altri; nelle fasi normali appare come acutezza strategica, nelle fasi di stress produce paranoia organizzativa e destroy della fiducia
• Passività — evitare il conflitto e le decisioni difficili; nelle fasi normali appare come stile collaborativo, nelle fasi critiche produce paralisi decisionale e vuoto di leadership
• Perfezionismo rigido — standard elevatissimi applicati anche agli altri; nelle fasi normali produce qualità, nelle fasi di pressione produce micromanagement, rallentamento e demotivazione del team

"I derailer non emergono nelle interview e non compaiono nei periodi di performance ordinaria. Emergono sotto stress, con il potere, nell'ambiguità. L'unico modo per vederli prima che facciano danni è misurarli con strumenti progettati specificamente per rilevarli." — Davide Etzi

Come usare i dati HDS nello sviluppo della leadership

L'Hogan Development Survey non è uno strumento di selezione negativa — non serve a scartare le persone che presentano derailer. Serve a renderle consapevoli dei propri rischi specifici e a costruire strategie di gestione deliberata in condizioni di stress. Un leader che sa di avere un pattern arrogante può costruire sistemi di feedback che lo contrastino. Uno con tendenza alla passività può sviluppare rituali decisionali che lo proteggano dall'evitamento. La consapevolezza del lato oscuro — supportata da dati, non da opinioni — è il primo passo per non esserne governati.