Il dibattito sulla diversità nelle organizzazioni è spesso inquadrato in termini di equità e rappresentazione — argomenti legittimi e importanti. Ma c'è una dimensione della diversità che raramente riceve l'attenzione che merita nel contesto della performance: la diversità cognitiva. E la ricerca su questo tema è inequivocabile: i team cognitivamente eterogenei prendono decisioni migliori, generano soluzioni più creative e sono più resilienti agli errori collettivi dei team omogenei.
La diversità cognitiva — diversità negli stili di pensiero, nei modelli mentali, nelle prospettive e negli approcci al problem solving — è distinta dalla diversità demografica, anche se le due sono spesso correlate. Un team composto da persone di backgrounds diversi ma con formazione identica e carriere simili può essere demograficamente eterogeneo e cognitivamente omogeneo. Un team composto da un ingegnere, una psicologa, un filosofo e un artista può essere demograficamente simile e cognitivamente ricchissimo.
"La diversità cognitiva è scomoda. Richiede più tempo per raggiungere il consenso, produce più conflitto di prospettiva, richiede una leadership capace di tenere la tensione creativa senza chiuderla prematuramente. È esattamente per questo che produce risultati migliori." — Davide Etzi
L'assessment degli stili cognitivi — non per escludere, ma per capire la composizione del team — è il primo passo per lavorare consapevolmente sulla diversità cognitiva. Strumenti che misurano gli stili di pensiero, le preferenze cognitive, gli approcci al problem solving permettono di identificare i gap nella composizione del team e di costruire gruppi di lavoro deliberatamente eterogenei per le sfide che richiedono pensiero creativo. La diversità cognitiva non si gestisce — si progetta, si coltiva e si facilita. E questo richiede sia dati che competenza nel tradurli in pratiche organizzative concrete.