Uno degli errori più costosi che le organizzazioni fanno nella gestione dei talenti è cercare il "leader ideale" — un profilo astratto di eccellenza assoluta che dovrebbe funzionare in qualsiasi contesto, con qualsiasi team, in qualsiasi fase organizzativa. La ricerca sulla leadership degli ultimi cinquant'anni dice qualcosa di diverso: il leader più efficace non è il più bravo in assoluto, ma quello il cui stile si adatta meglio alle esigenze specifiche di quel contesto, in quel momento.
Paul Hersey e Ken Blanchard hanno formalizzato questo principio nel modello della Leadership Situazionale negli anni '60 e '70, distinguendo quattro stili principali — direttivo, coaching, supportivo, delegante — e quattro livelli di maturità dei collaboratori in relazione a un compito specifico. Il contributo fondamentale del modello non è la tipologia degli stili, ma l'idea che nessuno stile è intrinsecamente superiore: la qualità della leadership si misura nell'adattamento, non nel profilo fisso.
"Il leader che sa fare solo una cosa — anche se la fa benissimo — è vulnerabile. Il leader che sa leggere il contesto e scegliere consapevolmente come rispondervi ha un vantaggio adattivo che nessuna formazione standardizzata può trasferire senza assessment individuale." — Davide Etzi
Un assessment degli stili di leadership ha valore massimo quando è connesso a un percorso di sviluppo che non mira a cambiare il profilo naturale del leader — il che è sia difficile che scarsamente utile — ma a espandere il repertorio disponibile e a migliorare l'accuratezza diagnostica situazionale. Un leader con un forte stile naturale direttivo non deve diventare supportivo. Deve imparare a riconoscere i momenti in cui il supporto produce risultati migliori della direzione — e avere la flessibilità di scegliere in modo consapevole.