Il cervello umano prende circa 35.000 decisioni al giorno. La maggior parte avviene in modalità automatica, guidata da euristiche — scorciatoie cognitive che risparmiano energia cognitiva. Nelle situazioni ordinarie funzionano bene. Nelle decisioni manageriali complesse, possono essere devastanti.
Daniel Kahneman — premio Nobel per l'economia e padre della behavioral economics — ha dedicato decenni a documentare come il nostro sistema cognitivo "veloce" (il Sistema 1, automatico e intuitivo) contamini sistematicamente le decisioni che richiederebbero il Sistema 2 (lento, analitico, deliberato). Il risultato sono i bias cognitivi: distorsioni sistematiche e prevedibili nel giudizio umano.
Nei contesti manageriali, questi bias non sono un problema teorico. Costano soldi, opportunità, talenti e coesione di team. In questo articolo mi concentro sul bias che, nella mia esperienza clinica e organizzativa, produce i danni maggiori: il bias di conferma.
Il bias di conferma è la tendenza a cercare, interpretare e ricordare le informazioni in modo coerente con le proprie credenze preesistenti, ignorando o svalutando quelle che le contraddicono. È uno dei bias più studiati in psicologia cognitiva e uno dei più difficili da neutralizzare perché opera prevalentemente fuori dalla consapevolezza.
In un contesto manageriale, si manifesta così: il CEO che è convinto che un progetto funzionerà tende a interpretare ogni dato ambiguo come conferma della propria visione. Il manager che ha un'opinione negativa di un collaboratore noterà selettivamente i suoi errori, ignorando le sue performance positive. Il comitato di selezione che "sente" che un candidato è quello giusto costruirà inconsciamente la propria valutazione per giustificare l'impressione iniziale.
"Il bias di conferma non rende le persone stupide. Le rende cieche. E un leader cieco, per quanto intelligente, guida l'organizzazione verso muri che non vede." — Davide Etzi
Il bias di conferma è il più pervasivo, ma non è l'unico. Ecco i principali che osservo nelle organizzazioni:
La buona notizia è che i bias cognitivi, pur essendo automatici, non sono immutabili. Con i giusti strumenti strutturali è possibile ridurne significativamente l'impatto. Il nostro approccio in HUMANEV® prevede tre livelli di intervento:
Non si tratta di diventare macchine razionali — sarebbe impossibile e controproducente. Si tratta di costruire sistemi organizzativi che compensino i limiti prevedibili della cognizione umana. Le organizzazioni migliori non hanno leader senza bias: hanno processi progettati per contenerne gli effetti.