Perché le persone fanno quello che fanno, anche quando sanno che dovrebbero fare altro? Questa è la domanda fondamentale della behavioral science applicata alle organizzazioni. E la risposta, sorprendentemente semplice nella sua struttura, si trova nel modello ABC.
Uno dei paradossi più frustranti per chi gestisce persone è questo: si investe in formazione, si comunicano valori, si definiscono procedure chiare — eppure i comportamenti non cambiano. Il manager continua a microgestire. Il team non collabora. Le riunioni restano improduttive. I conflitti si ripetono con lo stesso copione.
La behavioral science non si chiede perché le persone dovrebbero comportarsi diversamente. Si chiede cosa mantiene in vita i comportamenti attuali. E la risposta, quasi sempre, si trova nel modello ABC — Antecedente, Comportamento, Conseguenza.
Ogni comportamento umano esiste all'interno di un contesto che lo precede e di una conseguenza che lo segue. Questa è la triade fondamentale della behavioral science:
La scoperta chiave di B.F. Skinner — e che la behavioral science ha ampliato e raffinato nel corso dei decenni — è che sono le conseguenze, non gli antecedenti, a determinare la persistenza di un comportamento. Non importa quante volte si comunica un valore o si spiega una procedura: se il comportamento desiderato non viene rinforzato, tenderà a estinguersi. Se quello indesiderato viene rinforzato — anche accidentalmente — continuerà a ripresentarsi.
"Il comportamento organizzativo non è un problema di motivazione o di carattere. È un sistema. E come ogni sistema, può essere analizzato, compreso e modificato con precisione." — Davide Etzi
Immaginate un team in cui la comunicazione trasversale è scarsa. I silos proliferano. L'informazione non circola. Il management ha comunicato più volte l'importanza della collaborazione. Nulla cambia.
L'analisi ABC rivela spesso questo schema: l'antecedente è una cultura in cui il sapere è potere — chi condivide le informazioni percepisce di perdere terreno. Il comportamento è il hoarding informativo. La conseguenza è che chi non condivide mantiene un vantaggio competitivo percepito e non viene penalizzato. Il sistema, inconsapevolmente, sta rinforzando esattamente il comportamento che vuole eliminare.
La soluzione non è un'altra comunicazione sui valori della collaborazione. È ridisegnare le conseguenze: riconoscere esplicitamente chi condivide, costruire metriche di performance che premino il contributo collettivo, rendere visibile e vantaggioso il comportamento desiderato.
Nei nostri interventi organizzativi, il modello ABC è il primo strumento diagnostico che applichiamo prima di qualsiasi azione formativa o di coaching. Mappiamo:
Solo quando questa mappa è chiara ha senso progettare un intervento. Perché il cambiamento comportamentale nelle organizzazioni non è una questione di volontà: è una questione di sistema. E i sistemi, a differenza della volontà, possono essere progettati.