I disturbi di personalità sono tra i quadri clinici più presenti nei contesti professionali e tra i meno riconosciuti. Non perché siano rari — la prevalenza stimata nella popolazione generale è tra l'8% e il 13%, con alcune categorie significativamente più rappresentate nei contesti ad alta competizione — ma perché i tratti di personalità che li definiscono spesso appaiono, in superficie, come caratteristiche di successo: ambizione, perfezionismo, carisma, indipendenza.
La distinzione clinica fondamentale tra tratti di personalità e disturbi di personalità non riguarda l'intensità dei tratti, ma la loro rigidità, la loro pervasività e il danno funzionale che producono. Un profilo narcisistico moderato può essere un vantaggio in certi contesti di vendita o di leadership visionaria. Un Disturbo Narcisistico di Personalità — caratterizzato da grandiosità, mancanza di empatia, bisogno eccessivo di ammirazione e sfruttamento delle relazioni — produce conseguenze devastanti nei sistemi organizzativi: team che si dimettono in massa, relazioni distrutte, decisioni distorte dal bisogno di conferma.
"Nei contesti organizzativi, i disturbi di personalità non vengono diagnosticati: vengono subiti. Dal team, dall'organizzazione, e — nel lungo periodo — dalla persona stessa, quando le conseguenze dei propri pattern relazionali diventano impossibili da ignorare." — Davide Etzi
Le organizzazioni non devono diagnosticare disturbi di personalità — non è né appropriato né di loro competenza. Ma devono riconoscere quando i pattern comportamentali di una persona producono danno sistemico che va oltre la normale gestione manageriale, e indirizzare verso valutazione professionale con la sensibilità e il rispetto che la situazione richiede. Il coaching e la formazione hanno limiti precisi quando si confrontano con strutture di personalità profondamente radicate: riconoscere questi limiti non è arrendere — è la competenza più importante per non fare danni.